pieniądz. Decydentom, jak obserwujemy, nigdzie się nie spieszy.<br>&lt;/&gt;<br><br>&lt;page nr=2&gt; &lt;page nr=3&gt;<br> &lt;div type="art" sex="m"&gt;&lt;tit&gt;KOLEJNE PRZYBLIŻENIA&lt;/&gt;<br>&lt;tit&gt;ANATOMIA NONSENSU&lt;/&gt;<br> &lt;au&gt;Aleksander J. Wieczorkowski&lt;/&gt;<br> &lt;intro&gt;Długoletnie doświadczenie nauczyło mnie jednej reguły fundamentalnej; że najtrwalsze struktury to takie, które opierają się na absolutnym nonsensie. Ilekroć w dyskusji z jakimkolwiek urzędnikiem jakiegokolwiek urzędu dochodziliśmy do wspólnego wniosku, że coś jest nonsensowne - następowało obopólne zrozumienie i consensus społeczny: nonsens przesądzał ostatecznie, że niczego nie można załatwić.&lt;/&gt;<br> - &lt;q&gt;To jest oczywiście nonsens?&lt;/&gt; - mówił urzędnik - &lt;q&gt;ale takie są przepisy?&lt;/&gt;. I rozkładał ręce. Jeśli urzędnik był decydentem szczebla dostatecznie wysokiego, argument brzmiał: - &lt;q&gt;to oczywiście jest nonsensem, ale obiektywna konieczność zmusza nas do tego?&lt;/&gt; - i również rozkładał ręce.<br> Dlatego